下面是小编为大家整理的交易价值创造之道：科技、媒体和通信（全文）,供大家参考。
交易价值创造之道
科技、媒体和通信 三个关键因素让成功的交易更富成效
#交易的延伸
概要
从并购创造价值的角度来看， 科技、媒体和通信 （TMT）行业以一种至关重要的方式脱颖而出。尽管 TMT收购创造价值的比例较其他行业总和低4%，但除工业制造与服务业（ IM&S ）外，TMT行业成功交易（即能为收购方增加价值）的回报却高于其他各行业，在某些情况下还高出很多（见附表1）。
这是因为成功的TMT交易往往非常成功。我们将此 归功于技术在塑造未来赢家和输家方面的变革能力。
这一具有说服力的结果是普华永道在多行业中进行的交易价值创造之道调研发现的其中一个子集。该调研分析了全球六大行业数千笔交易的股东总回报 （TSR），并得到了600名全球企业高管的回复。
附 表 1
TMT成功交易
与所有交 易 相比， ，
TMT 收购创造 ／
损失 价 值的 百 分 比
与行业基 准 相比， “ 成功交易 ” 在完成 成
12 个月后 的平均回报率
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-8%
-100%
TMT
工业制造与
服务（IM&S）
消费者市场（CM）
医疗保健与制药（HP）能源、公用事业与 资源（EU&R）
金融服务（FS）
资料来源：
Creating
value
beyond
the
deal
report:
technology,
media
and
telecommunications.
数据基础：
2018 年对 100 名 T M T 企业高管在其受访前 36 个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。
交易价值创造之道：科技、媒体和通信
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调研发现，对于包括TMT在内的所有行业，企业均可通过专注于以下三个要素，从并购中获得更多价值：
忠 于战 略 意 图 ：组织需要将交易作为整个事业的清晰战略愿景和长期目标的一部分。虽然基于机会主义的交易可以创造价值，但不会有战略交易那样的成功率。
2 明确 综 合价值创造计 划 的所有要素：确保交易过 程全面有效，并在财务、高级分析、运营、技术、 税务、法律和人事等方面进行必要的尽职调查和 严格审查。
3 将文 化 置于交 易 的核心 ：在制定计划时优先考虑人员和文化因素。让相关方广泛参与和交流价值 创造计划有助于留住关键人员，并建立他们的认 同感。不作文化变革计划会减少价值创造。
技术和通信是网络、自动化、数据分析、电子商务、设计、研究和产品开发的 支柱。
TMT企业大多处于快节奏、不断变化的商业环境中，喜欢抓住机会获得巨大收益，其所处行业趋向于“赢家通吃”的并购方式。因此，过去几年TMT企业的并购活动迅速增长。
2
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TMT 在转型中的角色
TMT行业的并购为何如此有利可图，最令人信服的解 鉴于TMT企业在变革中的独特角色，获取新技术或产 释或许是这些企业在更广阔的商业领域所起到的作用。
品，或在需要数字化的市场延伸专业知识，都可以促 首先，TMT部门的所有三个组成部分为其他行业的转 进更广泛的增长。在我们的调研中，TMT高管也指出， 型战略提供了基本要素。技术和通信是网络、自动化、 获得新产品和打入新地域市场是并购交易的两大积极 数据分析、电子商务、设计、研究和产品开发的支柱。
成果（见附表2）。
每个行业都要用这些工具对其运营模式进行数字化，从而提高效率，并使自己与竞争对手形成差异。
当然，媒体可能被视为一个更“独立”的行业，但其对全球商业颠覆和增长的影响不应被低估。科技巨头亚马逊和谷歌也是媒体行业的巨头。康卡斯特 （Comcast）和时代华纳等传统媒体企业亦涉足多个行业第三方企业的无数商业活动，其本身也是科技开发商。
迪士尼近期的增长体现了这些成果，增长主要由内容收购推动，包括颇受欢迎的漫威资产。迪士尼在2019年宣布了一笔价值42.4亿美元的交易，完成后已为其盈利220亿美元。它们还和电信企业合作，以巩固更多的本地业务。
附 表 2
新产品和市场体现的收入协同效应
下 列 收 入 协 同 驱 动 因 素 中 ，哪 一 个 影 响 最 大 ？
新产品
新地域市场
29 %
21 %
21 %
交叉销售 改进定价策略 新客户群体
资料来源：
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repor t:
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数据基础：
2018 年对 100 名 T M T 企业高管在其受访前 36 个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。
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TMT在转型中所扮演的核心角色不仅阐明了为何该行业的并购活动具有如此显著的优势，也解释了该行业普遍存在的高估值。我们从两个截然不同的收购案例来说明这种状态。2012年，Facebook斥资10亿美元 此后，这家如今名为“博通” 的企业利用其整合专长和更强的资本实力，收购了多家包括网络和网络安全等辅助领域的成熟科技企业，将市值翻了一番。
TMT交易估值过高的一个副产品是，高管们倾向于利 收购广受欢迎但尚处于起步阶段的应用程序Instagram。
用他们的个人网络，为企业寻找合适的并购目标（在
许多专家认为，对于一个规模这么小的社交媒体资产， 目标比价和价格变动之前）。研究发现，在接受调研
这笔交易太过昂贵。6年后，Instagram的用户基数呈 指数级增长。分析师估计，Instagram对Facebook市值的贡献超过10亿美元。
的行业中，约三分之一的交易来自投资银行家，但 TMT行业的这一比例降至28%。相比之下，约50%的 TMT交易来自与其他高管的谈判，而其他行业的这一 再以Avago整合成熟半导体企业的战略为例。2015年， 比例为46%。
Avago以370亿美元收购博通（Broadcom）成为史上最大的科技收购案，公司战略得以大幅推动实施。该案以及随后的交易将Avago推进到全球半导体企业的精英行列。
36 %
的受访者表示，留住客户／顾客是他们的首要任务。
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价值推动者
如果没有对创造价值的高度重视，就不可能产生像 TMT行业那么多的成功交易。接受调研的行业高管反馈称，35%的TMT交易中，创造价值都是TMT交易的首要任务。相应地，28%的TMT交易创造了中度或重大价值，因为从收购完成的那一刻起，价值创造就成为重点（见附表3）。
不仅如此，超过三分之一的受访TMT企业强调称，重 视价值创造还会是其下一笔交易所要考虑的首要问题。不过显然，TMT企业并没有如其预期那样专注于创造 价值，并意识到这对未来的重要性。
这些价值创造结果与整体多行业研究的结果相呼应。根据更广泛的分析，在交易完成后的2年中，那些预先制定计划，以实现知识产权、人员和文化整合、协同效应、营运资本提取、税收和监管政策等方面的回报最大化的企业，其价值创造比行业平均基准高出14个百分点。
附表3 将价值创造置于首位方能迈向成功
您 优 先 考 虑 的 首 要 任 务 是 什么 ？
优 先事项 不 同， 创 造的 价 值亦不 同
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15% 价值创造
留住客户
／顾客
-7
收
费 运作模式
品牌重塑
注：数字合计超过 100% ，因为优先事项设置为多选项。
创造重大价值创造中度价值
损失中度价值损失重大价值 资料来源：
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数据基础：
2018 年对 100 名 T M T 企业高管在其受访前 36 个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。
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通常，目标企业文化已然鼓励创新，新的母企业则具备更严谨的结构。
有意思的是，对于TMT企业来说，唯一更高的并购优先事项是留住客户，这是36%受访者的首选。虽然普遍倾向于首先关注维持已获得的客户和收入，以避免价值损失，但我们的数据显示，收购方应该挑战这种想法，或者至少设定留住客户和价值创造的双重点。
因此，TMT企业无论是正在开发电视节目、电影、播客、软件、新的消费产品、功能更丰富的网络，还是在进行云设计方面的创新，其在收购后能否留住有创造力的人员，以及这些人员在收购企业后的文化中能否拥有维持创造力的自由，将最终决定企业在市场中 在我们的调研中，高度重视留住客户的TMT收购者中， 的地位。
只有17%产生了中度或重大价值。更糟糕的是，这些交易中有13%遭遇了中度或重大价值损失。
相比之下，企业文化（尤其是一个企业对新思想和创新的开放态度，以及它在市场上的快速决策能力和灵活性）是一个重要的区分因素和价值创造因素。对于 TMT企业来说尤其如此，因为其并购战略往往由产生颠覆性技术和内容的需求驱动。
通常，目标企业文化已然鼓励创新，新的母企业则具备更严谨的结构。在交易后的脆弱时期，当不同组织被整合时，保持和培养不那么传统或刚起步企业的风格和态度，可能会对交易结果产生实质性的影响。
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这需要双方企业决定应该采用哪种文化，以及哪种文化应该保持独立。事实上，我们的调研发现，文化错位伤害了近70%的企业（见附表4）。
并购的另一个重点应该是留住关键员工。当目标企业的优秀员工离职率低于5%时，20%的交易会产生重大或中度价值。如果有超过20%的关键员工离职，则几乎不会创造任何价值。企业应认识到文化对TMT部门的影响：从非常现实的角度想象，可以说每天晚上，企业拥有的知识产权（IP）都随着员工下班回家而离开。一些TMT企业在交易后会小心设置防火墙，以防目标企业的创新能力遭受损害。
这些措施可能会把某些信息限制在企业内部，但无法阻止重要人员流失。
考虑到数字化给每个行业带来的结构性转变，可以合 理估算所有行业的大部分交易（56%）在签署时都已 有一个技术计划。在TMT企业中，这一数字上升到 85%，这一高比例反映出现有TMT企业近年来在技术、内容和新功能集成方面发展起来的重要能力。在交易 完成之前，了解文化和技术将如何整合，并制定计划 留住顶级员工，是为并购创造价值的关键。
附 表 4
文化错位和人才流失会伤害交易
文 化 问 题 是 否 妨 碍 了 这 笔 交易 的 价 值 实 现 ？
在 离 开 的 目 标 员 工 中 ， 您 原 本 希 望 留 住 的 员 工 占 多 少比 例 ？
100%
80%
60%
40%
20%
0%
T M T 交易
损失重大
创造重大
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
0-5%
6-10%
11-20%
21-30%
价值
价值
是 否 创造重大价值创造中度价值 损失中度价值损失重大价值 资料来源：
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2018 年对 100 名 TMT 企业高管在其受访前 36 个月内进行的有关最重要收购和业务剥离项目所做的调研。
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业务剥离方观点
尽管许多并购讨论倾向于从收购者的角度来看待交易，但探究TMT企业出售业务的原因，会发现一些有趣的洞见。近三 附 表 5
强大的竞争对手促使退出业务 分之一的TMT业务剥离源于该单位面对的强大外部竞争，而
对所有行业而言这一比例只有23%（见附表5）。这很可能体现了“赢家通吃”的原则，即许多TMT企业采用的生存策略。
作为业务增长计划的一部分，电信供应商和科技平台企业 （如Takeaway.com）经常向邻近地区或可能盈利的地区扩张，以扩大收入来源。然而，如果一段时间后，新单位没有 产生强劲的收益（或许是因为市场的发展没有预期那么快，或是地缘政治和监管 障碍 阻挠了强劲的市场进入），母企业可能会试图出售落后的单位，而不是面对长期亏损的可能。
地缘政治方面的担忧在剥离决策中占了很大比重。许多TMT企业，尤其是媒体和通信领域，在内容、基础设施和市场渗透方面受到广泛的监管限制。当这些政策变得难以遵守（或者更准确地说，是执行成本过于高昂）时，TMT企业更有可能寻找买家，以期摆脱困境。这让它们有机会迅速将资源转移到有利可图的收购或产品开发项目上，而不是错失良机。
进 行 业 务 剥 离 的 主 要 战 略 驱 动 因素 是 什 么？
100%
80%
60%
40%
20%
0% TMT 所有行业平均
预期技术性颠覆
对别人更有价值非核心业务 为其他目的筹集资金
出于宏观经济和地缘政治原因，减少敞口部门在竞争中举步维艰 资料来源：
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TMT企业想要从业务剥离中获得最大价值，可以考虑从以下几个方面着手：
制 定 “ 业 务 剥 离 手 册 ”
卖方需要基于充分的准备，以及结合潜在买方对其拟
利 用 他 人 经验
出售方，特别是在这方面经验较少的出售者应该充分运用第三方顾问的优势，并应在业务剥离过程中尽早引入这些顾问，这将帮助投资者了解商机，同时也有 投资组合的审查维度，确定一以贯之的价值创造要旨。
助于逐步建立他们对投资的信心。
这需要详实的方...
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