下面是小编为大家整理的共赢领导力提升领导力种技术（全文完整）,供大家参考。
共赢领导力--提升领导力 5 种技术
□内容提要
第 1、2 讲 领导透视：理想领导者的特质
第 3、4 讲 领导关系：是资源,也是杀手！
第 5、6 讲 诊断技术：下属的成熟度如何？
第 7、8 讲 统驭技术：选择你的领导风格
第 9、10 讲 教练技术：造就精英下属！
第 101、102 讲 激励技术：提升下属的工作意愿
第 103、104 讲 授权技术：该放手时就放手！
第 1 讲
领导透视：理想领导者的特质
【本讲重点】
工作人员心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁
工作人员心目中的领导
下属对于拙劣领 导的负面反映
美国管控专家霍根曾经做过 1 项调查,他说：“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针对的是什么样的行业,60%～75%的工作人员会认为在他们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司.”霍根进 1 步指出：在美国不称职的经营管控者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中,大概有 1 半的高级主管在管控方面是失败的. 以上是国外的调查结果,那么在国内,也存在这种情况.有 1 项关于国内 1 家的航空公司或者机构的调查,发现不称职的经营管控者的比例占到了 1 半.调查报告显示最普遍的两类抱怨是：
◆基层管控者不愿意履行他们的权威,他们不愿意面对问题和冲突,缺乏自信,这个比例占到了 20%； ◆管控者欺压下属,让下属没有喘息的机会. 从这些调查中,可以得出 1 个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑.
从 企事业单位 寿命看领导功过
1. 企事业单位 的平均寿命只有 5 12.5 岁
企事业单位是 1 个生命体,像人 1 样有自己的生命周期.企事业单位的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企事业单位来说,其寿命大约是 40 年.但这仅仅是 1些优秀的企事业单位,如果把在西欧、日本、北美所有的企事业单位综合在 1 起,它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁.那么国内企事业单位的寿命大概有多长呢？ 据统计,结果是 8 年的时间.这个 8 年其实还是要打折扣的,为什么？因为国内企事业单位1 直是在计划经济的体制下运行的,国外很多企事业单位还没有进入到中国来,还没有形成竞争.在加入ＷＴＯ以后,中国的市场开放以后,各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战.在没有多少外来竞争和压力的情形之下,国内的企事业单位寿命是 8 年的时间,那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业,企事业单位的寿命更短.两年前对于中关村电子 1 条街的调查结果显示：中关村电子 1 条街中,企事业单位的寿命只有 2 年零 10 个月,仅仅 1 年的时间就有 30 家企事业单位倒闭,50 家企事业单位再注册.
2. 企事业单位 运行的第 0 10 年是关键年
从这些数字来看,无论是国际还是国内,大部分的企事业单位都是倒闭于 10 岁这个门槛之上.如果把企事业单位的寿命按 40 年作为 1 个寿终正寝的年龄来看,企事业单位从它的形成到灭亡,40 年为 1 个阶段,或者为 1 个生命的周期.那么企事业单位在第 10 年这个门槛上倒闭,就相当于在青少年时期就夭折了.这就等于说家长没有把自己的孩子带到 1 个寿终正寝的年龄,如果没有什么天灾人祸,1 个孩子在青少年时期就死掉了,那么这位家长是合格的吗？显然不是. 如果 1 家企事业单位的领导者没有把企事业单位带到寿终正寝的年龄,即 40 岁～50 岁,而是在 10 岁这个门槛上就跃不过去了,就夭折了,也不能说这位领导者是合格的.所以说领导者应该对于企事业单位过早地夭折负有责任任和义务.这么多的企事业单位在 10 年左右的时间都关闭了,那么对于调查结果中显示的 60%～75%的不满意,也就不足为怪了.所以从某种意义上说,这些调查的结论是正确的.
【自检】
拿破仑说过：“只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵.”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1
领导者, , 你欠缺什么
为什么大量的企事业单位会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企事业单位的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力.
1. 企事业单位 发展的两种作用力
◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企事业单位的发展.企事业单位在这方面运行的如何,是否建立了 1 种系统和标准,这部分的作用力占到了 80%左右.即企事业单位要想快速发展,就必须建立 1 套有效的制度化和体系化的标准.所以企事业单位进入规模化的阶段以后,重复发生的事情就必须靠制度来规范.如果做到了这 1 点,那么企事业单位就有可能跃过第 10 年这个门槛. ◆拉力 企事业单位的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格,领导者的某工作人员个人魅力,领导者的权力威信,这部分的作用力占到了 20%.好的领导者能够吸引大部分的工作人员跟随他1 起去工作,这是由领导者自身的引力而决定的,这就是 1 种拉力,这种拉力来源于某工作人员个人自身的修养.
2. 中层领导者应具备的 2 12 项技能
从领导者自身来看,中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决.沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信,是因为缺乏领导者所必须具备的技能.1 名中层的领导者最起码要具备 12 项技能.
◆决策管控 企事业单位管控的重点在于经营,经营的重点在于决策.在企事业单位生产经营的过程中,存在大量需要决策的问题,决策分析是各级领导者的基本技能.决策的正确可以使企事业单位沿着正确的方向前进,取得好的经济效益；决策的失误会给企事业单位带来巨大的损失,甚至导致破产. ◆时间观念 有效地利用时间,可以提高工作效率.怎样把最有效的时间,放在最能够创造领导绩效的关
键性的目标和任务上,这是 1 名中层领导者应该具备的 1 项较为重要的技能. ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作,那么应该如何去授权呢？确定 1 个有效的管控幅度是非常重要的.所谓管控幅度,是指 1 名领导者所能直接领导下级人员的数量.由于各级管控人员的经验、知识、能力有限,因此在进行职权划分时,必须根据不同岗位的性质,确定管控幅度,以保证管控工作的有效进行. ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商相处,都需要灵活的沟通的方式.可以说沟通在很大程度上影响了人际关系,影响到领导的绩效,所以掌握沟通的技巧是非常重要的.
图 图 1 1 － 1
沟通过程
◆目标管控 公司或者机构的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司或者机构的发展是至关重要的.大量的企事业单位所谓的目标管控其实是在做指标管控,因为他们只关注销售和利润,而忽略人员管控,忽略企事业单位的文化等等,这不是真正意义上的目标管控方式. ◆绩效评估 绩效评估是对工作人员在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程,以形成客观公正的人事决策.工作人员的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式. ◆激励的技巧 领导者激励,主要是领导者的品行给企事业单位工作人员带来的激励效果.企事业单位的领导者是工作人员的表率,如果领导者具有较强的能力,能给企事业单位带来较好的经济效益,有助于工作人员的价值实现,会对工作人员产生巨大的激励作用.
图 图 1 1 － 2
激励过程
◆应变能力 面对复杂多变的经营环境,作为企事业单位领导必须能审时度势,随机应变.对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策. ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完成企事业单位的目标,要善于观察判断,调动所有工作人员的积极性,以保证企事业单位高效地运行. ◆会议管控 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会,对于怎样开会,并不是所有的领导者都清
楚.常常是会而不议,议而不决,决而不行,行而未果.其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会前怎么准备,会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是 1 项技术性很强的工作. ◆对个体的领导 企事业单位的工作人员以企事业单位为其主要的生存空间,作为领导者要时刻关心工作人员的需要和工作人员的困难,同时要尊重知识、尊重人才,注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对工作人员个体的领导. ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任,要坦率真诚.作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力,注重团队中人际关系的开发,才能更好地实现对团队的领导. 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能,所以缺乏工作的责任和义务和自信.要真正培养 1 名合格的中层领导者,需要用 10 年的时间,10 年磨 1 剑.这 10 年并不是 1 个漫长的等待,而是 1 个逐步培训的过程.在麦当劳,基本上每 1 个层级的领导者,都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每 1 名管控者、领导者,每 1 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练.这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长. 从这个意义上说,合格的中层领导者必须是 1 个有意识不断懂得培养的管控者.有很多的企事业单位在培养或者提升 1 名工作人员的时候,只看到这名工作人员相对比其他工作人员强1 点而提拔上来,提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不允许而知了.那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位,可以想象领导的绩效会有多高？
3. 好领导者应该具备的技能
在组织中的每 1 某工作人员个人,不管他的地位和职位如何,都需要 1 些关键性的执行能力来保证完成企事业单位的任务,高层、基层和中层的领导者都不例外.对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力.
◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的 1 种知识、方法、技巧和设备使用的 1 种能力.可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能.这种技术技能,对于中层、高层领导者,随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者,这种技术技能要求则要更高 1 些. ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企事业单位以及企事业单位中的各个部分之间的相互关系的 1 种能力,也可以说是 1 种宏观大局,或者说掌握大局中的各个部门,能够看到它们有机的联系.对于高层领导者来说,这种思维能力还包括对这个行业发展前景的 1 种认识.这种洞察力,可以说领导的层级越高,这种思维能力的要求也越高.高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力. ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人 1 起相处,或者说借助于别人去完成工作的 1 种能力,它
包括激励、推动、协调.人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的 1 个方面,很多时候领导艺术的高和低,其实跟做人有关系,跟影响下属的水平有关系,跟自己所表现出来 1 些特征、某工作人员个人品行有关系.例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等,这些因素都影响了人际关系的发展. 执着指的是对于工作标准的执着,也就是当制度定下来,游戏规则定下来以后,就要执行这个标准,不能打折扣；执着是对于标准的坚持,越是高层领导者在这方面越要注意,因为你的 1言 1 行都关系到这个制度的破和立,制度定好了,你不执行,你打破它,别人也可以打破.所以,执着 1 定是关乎到企事业单位工作标准的,1 定是关乎到企事业单位的制度和规章方面的. 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人,要采取不同的领导,有的人不愿意做,但是有能力去做.不同的人表现出来的状况是不 1 样的,领导者怎么可能用 1种方法来管控所有的工作人员,事实上是做不到的.从这个意义上来说,领导者要有相当程度的弹性,这种弹性就是对于不同的人,用不同的方式.所以必须要用弹性的方式,这就是灵活.
领导角色的变迁
领导是 1 1 个影响的过程
领导是 1 个影响的过程,影响谁？自然是下属,作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合,来实现组织和某工作人员个人的 1 个目标.也就是说,领导是 1 个通过影响他人或者群体,来实现目标的这样 1 种能力.关于领导这方面的讨论有两个重要的突破.
1. 在讨论领导过程中, , 不再为领导而 谈领导
有很多关于领导这方面的著作,在谈论的过程中,只是讨论领导者要具备什么能力.事实上领导者某工作人员个人做得再好,如果不跟下属结合,如果不跟周围的环境结合,肯定是 1 句空话.所以第 1 个突破点就是,把环境的因素加入到领导的过程中去,这是 1 个重要的突破.这种环境对领导者的绩效有很大的影响.例如,在外企中做得很出色的人员,到了国有企事业单位,到了民营企事业单位,他不见得能够成功,为什么？他的管控对象变了,他所处的环境变了.
2. 领导者与 管控 者是两个不同的概念
领导者和管控者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管控,在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异.不能说管控者是用 1 种消极的态度来做工作,但是基本上管控者可能是循规蹈矩,就是按照企事业单位某种要求来做事情,而不会越雷池半步；但是领导者就...
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